Aprendendo a ver o desperdício e se tornar uma chaparia mais focada

PKM1 / Sem royalties / Getty Images

Feito no Japão. A frase significava barato, descartável e de baixa qualidade nas décadas de 1950 e 60. Hoje, muitas vezes significa que um produto é feito com qualidade excepcional. Grande parte da transformação do Japão é atribuída a indivíduos como Taiichio Ohno, que em 1943 ingressou na Toyota, onde se tornou conhecido como o pai do Sistema Toyota de Produção e, por fim, uma lenda no reino da manufatura enxuta. Diz a lenda que ele treinava gerentes de departamento para desenvolver "olhos, ouvidos e nariz" para os sete tipos de desperdício: transporte, estoque, movimentação, espera, superprodução, superprocessamento e defeitos. Para tanto, ele levava cada gerente de departamento a um local central de seu departamento, desenhava um círculo no chão com giz e ordenava que o gerente ficasse dentro dele e observasse.

Ohno então saía por uma hora ou mais e, ao retornar, perguntava ao gerente (ainda de pé no círculo): "O que você viu?" O gerente nervoso pode dizer algo como: "Vi pessoas trabalhando". Ohno balançava a cabeça e dizia: "Você não está vendo! Continue observando." Mais uma hora ou mais iria expirar. Esse processo se repetiria até que a resposta do gerente satisfizesse Ohno. "Aquelas peças ali não foram movidas na última hora. As pessoas estão ocupadas, mas estão apenas manuseando e remanejando componentes." Ohno provavelmente respondeu: "Agora você está vendo. Muito bem! O que vamos fazer a respeito?"

Visto pelas lentes das normas culturais de 2023, a técnica pode ser considerada condescendente ou humilhante, mas você não pode contestar os resultados. Aprender a ver o desperdício é o primeiro passo. Você não pode eliminar o que não pode ver.

Depois de atuar como consultor de manufatura por mais de 30 anos, trabalhando com mais de 350 empresas e facilitando mais de 1.000 equipes de projetos kaizen, posso dizer que há desperdício em todos os processos. É chocante para a maioria dos gerentes quando, após observação direta, eles percebem que suas equipes estão operando dentro de um processo com atividade significativa sem agregação de valor, geralmente entre 25% e 30%. Se eles pudessem eliminar o movimento desperdiçado, a espera desnecessária, o empilhamento e desempilhamento repetitivo, a contagem, a movimentação, os danos causados ​​pelo manuseio desnecessário de peças, a falta de comunicação entre os departamentos, o desperdício de espaço coberto pelo estoque e inúmeros outros fatores, eles teoricamente poderiam gerenciar seus negócios com custos de mão de obra. que são 25% a 30% mais baixos. Falando de forma mais positiva, eles poderiam produzir e vender de 25% a 30% mais produtos com os mesmos níveis de pessoal.

Este não é apenas um cenário de sonho. Eu cresci em uma oficina de chapas de metal de precisão e experimentei em primeira mão uma transformação semelhante à da Toyota. No início da década de 1980, nosso maior cliente, a Tektronix, exigia que entregássemos lotes semanais de 150 gabinetes de computador mainframe em vez dos 600 tamanhos de lote por mês a que estávamos acostumados. Eles tinham ouvido falar da abordagem JIT da Toyota, e a Tektronix exigiu que todos os seus fornecedores a adotassem.

Nosso departamento de montagem se adaptou rapidamente à mudança. Nosso departamento de fabricação continuou a perfurar, formar e inserir ferragens para 600 unidades em um lote (para minimizar o tempo de configuração). Assumimos que havíamos atendido às expectativas do cliente. Mas, pouco tempo depois, fomos informados de que o objetivo não era apenas montar 150 gabinetes por vez, mas fabricar e montar 150 por semana. "E a propósito, em algum momento vamos querer que você fabrique e entregue 30 por dia!"

Como poderíamos esperar configurar máquinas para dezenas de peças complexas 20 vezes por mês? Afinal, tínhamos quase 100 outros clientes para atender. Na época, tínhamos três punções de torre, cinco dobradeiras e meia dúzia de máquinas de hardware.

Descolamos uma torre, duas dobradeiras e uma máquina de ferragens, depois adicionamos um soldador por ponto e uma pequena área de montagem. Essas peças de aço macio também precisavam ser revestidas, então tivemos que coordenar com nosso fornecedor de galvanização para produzir cerca de 30 unidades diariamente (manuseadas todos os dias por seu segundo turno) para que pudéssemos montar as peças fabricadas a cada dia começando na manhã seguinte. Era como se as peças nunca tivessem saído da nossa loja. Quando não havia necessidade de processamento externo, unimos os processos de fabricação e montagem diretamente.